金星啤酒集团在这三十五年的企业发展历程中，是如何迎战跨国公司在中国市场的疯狂兼并和市场整合的，最主要用对了哪两大思维？

       是如何在前有狼，后有虎，中间还有一窝小老鼠的行业战国年代，在这个夹缝中间生存下来的？

      到如今，是什么样的原因，使金星还能够代表中国啤酒行业独自面对，去制衡这些世界级的啤酒企业和公司？

下面是金星啤酒的全国营销总经理陈煜陈总在实干家老板俱乐部社群的实录：

     陈煜：啤酒的生意可以说是最复杂的一个生意模式。MBA 都是用啤酒销售做案例课题的。

     为什么呢？因为啤酒的体积特别大，环节又特别的多，利润还特别的少， 而且很重，还很辛苦，每个环节的物流运输都必须耗费一定的成本。不说别的， 啤酒还有回瓶，光这一个流程就是运转的环节多了一倍的麻烦。你想特别是在寸 土寸金的商业中端饭馆儿。这些快速的物流和退换酒瓶，这是对企业产品服务的 一个最大考验。 

     所以什么样的跨国企业能做到如此的一个密集服务和高速运转呢，跨国公司 他们用的都是较大经销商，跟地主似的，自己不干活儿的，什么都是雇人来干， 现在不是旧社会，不能随意剥削，怎么办，给钱呗。怎么运转快呀？给加班费，给加急费。啤酒的生意呢，又分毫必争，所以说他们这个搞不定。那我们的经销商 就没问题，我们的经销商很多，其实是小微的个体户，他们往往是以家庭为单位， 不计工资，不计公司，夜以继日废寝忘食。你说文化大革命大跃进的时候人民公 社大锅饭记公分，调动不了积极性。怎么一包产到户了，积极性一下就动起来了。 多劳多得呀，立竿见影，简单明了，还不画大饼。这样的联销体，这样的生命力， 你说他能不稳固和坚挺吗。 

      当然也不是所有的经销商都坚定不移的跟着党走，那什么样的经销商才是真 正的战略渠道经销商呢？我们说一定要是核心客户。她们不仅仅是销售网络，因为如果只是销售网络，只要打广告很多经销商都愿意归顺招安。但这种经销商也很容易作鸟兽散，有的经销商就像是墙头草见风就倒。 所以说必须要挖掘出同甘苦，共命运的核心渠道商。

      三十五年一路走来，风风雨雨，我们有一批这样的一个共命运的经销商。他们往往有两个显著特征：一个呢，是由我们厂家一手养大的。每个成功企业的崛起都会带动一批小的渠道商的崛起。这些被厂家养大的一些经销商，他必然是比较感恩于厂家的。金星很多经销商都经过了十几二十几年的交道，荣辱与共。好多往往都是两三代人的延续和合作。虽然也有过争吵，有过纠纷，但是承诺是兑现的，利润一直是有保障的， 这真实不虚啊。

     这道理呢，看似简单。回头有机会你问问其他企业的一些经销商没几个不被戳的。跨国公司忽悠经销商是有理论依据的，他有操作手册，有规范，有技巧成系统，我们也经历过，还受过他们的培训听过他们的课。但经过一轮实战，那不行，为什么呢？商业技巧，看似精雕，其实违反常理。明着看从来都是聪明人欺负老实人，殊不知中国市场上恰恰是老实人赚到了每一桶金。脚踏实地，才能步步为营，聪明人你牛逼，我不跟你玩儿啊，不跟你玩儿了， 能持续做生意吗？能持续做生意的，必然是那些有基础信任的，相互依赖的才真正能够做到荣辱与共。

     还有一种，就是跟厂家共同度过恶性竞争，百炼成钢的打过仗的经销商。一 般情况下，只要厂家遭遇价格竞争就会有一批经销商改换门庭，那么剩下的经销 商才是真正有价值的核心经销商。这几年因为市场竞争更加严峻，几个大的行业 巨头都纷纷在河南各地建厂。远距离的运输会消耗我们的价格优势，所以金星更加意识到小微客户的重要性，我们就是依靠非常多的小经销商小客户，采取小区域精细化单元格的管理，精耕细作，每一条街区每一块儿市场。我们就是要跟大 公司去打巷战、打地雷战、打地道战。小的经销商资金实力和规模都比较弱，所 以说周转就必须要快，啤酒行业，只有我们金星的经销商是每个月结算一次。每 一笔的购货款项、返利、促销、差价、利润，在他的账号上、在他的短信上、在他的手机 APP 的一个软件上都清清楚楚、明明白白。

     跨国公司的经销商体系往往采取的大经销商，一年结算一次。一来，要成为 大的经销商，前提是必须要交一个足够的保证金才能获取经销商的资格。而市场 的开发和启动阶段，跨国公司的技巧和战术就是要求客户去倾销去压仓。压仓和 赊销也会造成无数的呆死账，于是就口头的承诺虚报画饼更是成了家常便饭，这样逐渐就把经销商拖入到一个没完没了的投入一个无底洞里。客户要想回头收手， 你可就难了，这就像是股市被套牢了，身不由己，苦不堪言。

       所以，这样一来一回，就更加显示出我们与经销商的这种伙伴关系和兄弟感情。他不是简单的利益绑架，不是简单的买卖关系。我们的经销商不用交保证金， 每月现金结算，每笔的货款返利一目了然，货款提前投入的还会根据提及的额度 设计出更大的利润和奖励。多劳多得，付出就有回报。

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