中国医院 实施卓越绩效考核与运营管理标准 项目方案后十二大收获和益处

原创 任真年

现代医院通过卓越绩效考核与运营管理标准项目方案后，能够实现医院保持高质量发展速度；促进医院形成一个以卓越绩效考核与运营管理为导向的现代医院绩效文化；最大限度地激励员工，使他们的工作更加投入，有过去的叫我干，变成我自己要主动干的自律机制；促使员工充分开发自身的潜能，提高他们的工作责任感、满意感、幸福感；增强科室、部门团队的凝聚力，改善和持续提高团队卓越绩效水平；卓越绩效考核与运营管理标准通过医院绩效考核办公室、各个科室、各个部门不断地督查、抽查、检查、指导、考核、评价与员工工作沟通和交流，形成员工与管理者之间的建设性的、开放性的与和谐正能量关系；卓越绩效考核与运营管理标准项目方案，能够给员工提供表达自己的工作热情愿望的机会和达到事业期望的最佳卓越绩效目标。

具体讲，有十二大收获和收益：

一、医院实施绩效考核，是执行国家绩效考核是医院管理指挥棒的指示

（一）卓越绩效考核与运营管理标准是国家政策文件规定

1.国务院办公厅2019年1月16日发布了“三级公立医院绩效考核标准”。国务院办公厅文件明确规定了，中国医院绩效考核的总体要求，基本原则，工作目标，指标体系，支撑体系，考核程序，组织实施，等。公布了三级公立医院绩效考核55项指标。国务院办公厅明确指示：绩效考核是中国医院管理的指挥棒。

2.国务院办公厅2019年12月5日发布了“二级公立医院绩效考核标准”。

3.国家卫健委、中医药管理局，2020年、2021年先后公布了：“三级公立中医医院绩效考核标准”，“二级公立中医医院绩效考核标准”，“公立妇幼保健院绩效考核标准”，“基层医疗卫生机构绩效考核标准”。至此，全国公立医院绩效考核指标标准的实施全部、全面开展了。

（二）卓越绩效考核与运营管理是国际管理发展趋势

1.卓越绩效考核是全世界最好的管理工具。全世界已经有100多个国家开展了卓越绩效考核与运营管理这个划时代的管理工具。卓越绩效考核与运营管理已经成为全世界企业、组织、医院的最好的管理工具。

2.中国政府2000年1月1日发布了“卓越绩效评价准则”。中国的企业、组织已经开展了20多年的卓越绩效考核与运营管理评价工作。中国公立医院开展的绩效考核管理工作已经落后国家“卓越绩效评价准则”管理工作20多年了。

（三）中国医院实施卓越绩效考核与运营管理项目正当时

1.中国公立医院基本全部开展了绩效考核与运营管理工作。但是，有些医院仍然在起步阶段，极少数医院仍然在观望阶段。可以相信，中国公立医院实施卓越绩效考核与运营管理工作正当时。

2.国务院，国家卫健委、国家中医药管理局对医院开展绩效考核指示非常明确。中国公立医院年度绩效考核结果已经纳入到各级各类医院党委、领导班子成员晋升晋职、免职、留任的主要依据。可以相信，中国公立医院卓越绩效考核是医院管理的指挥棒正在实施运行中，中国医院绩效考核管理工具不是医院领导的选项。绩效考核与运营管理是中国医院必须开展的运营管理工作。

（四）中国医院绩效考核与运营管理标准对科室、部门和个人工作全覆盖

1.现代医院科室、部门、人员工作绩效考核全覆盖。（1）现代医院绩效考核标准，包括了，各个临床内科科室，各个临床外科科室，各个医技科室，各个行政职能部门，各个后勤科室的绩效考核标准。（2）绩效考核标准包括了，医院各级各类行政职务人员，各级各类技术职称人员，各级各类没有行政职务人员、没有技术职称人员的岗位全部工作范围。原则上，现代医院绩效考核指标、标准人员的范围，只要是在医院固定、长期拿工资、奖金的人员都有绩效考核标准。

2.卓越绩效考核标准覆盖了各级各类行政职务人员、各级各类技术职称人员。（1）卓越绩效考核标准全覆盖包括了，各级各类人员职责、医院规章制度、诊疗标准、管理指标，国家相关医院的法律法规，行业标准，医疗规章制度，医、教、研、技、药、护、预防、康复、保健、医养结合等项目与内容，医疗技术，服务标准，诊疗标准，手术标准，护理标准，医德医风，质量指标，数量指标，经济效益，利润标准，学科专科建设，等等。（2）现代医院绩效考核标准，各个临床科室和人员的绩效考核标准，各个医技科室和人员的绩效考核标准是重点，绩效考核中的医疗技术，门诊、急诊、临床、医技科室人员的医疗技术、技能、诊疗水平、病人疗效等在绩效考核指标标准中占有很重要的比例。

二、医院实施绩效考核后，目标更明确，凝聚了科室团队力量与精神

（一）医院全面实施卓越绩效考核，年度目标明确，执行力更强

1.现代医院当年的各项绩效考核指标、标准的目标，都是在上年度的各类各项工作任务完成后的基础上增长一定比例的幅度。医院指标、标准，科室指标、标准，部门指标、标准，班组的指标、标准，个人的指标、标准都是如此。

2.现代医院、科室、部门当年的指标标准，执行力非常强。因为，当年的医院、科室、部门、个人绩效考核指标标准都是在上年度的完成任务后的基础上增加、增长的一定的比例幅度。所以，医院、科室、部门、个人新的目标、新的指标、新的标准参考性极强，公平性极强，操作性极强，执行力极强。

（二）科室、部门卓越绩效考核与管理结果是大家关注的切身利益

1.现代医院绩效考核结果与各个临床科室，各个医技科室，各个行政职能部门，各个后勤科室的绩效考核结果直接挂钩。总体讲，科室的门诊、急诊、住院病人多，手术病人多，工作量大，质量管理好，工作数量多，科室绩效奖金多，人员绩效奖金多；反之，科室绩效奖金少，个人绩效奖金相对少。

2.现代医院科室、部门绩效考核结果，员工之间的卓越绩效考核分数、分值结果拉开档次非常正常，绩效奖金拉开档次也很正常。因为，每一个绩效考核标准都是公开的，绩效考核标准中的扣罚分值是公开的，绩效考核标准中奖励的分值也是公开的。每一个科室，每一个部门，每一个人都在同一个起跑线上开始工作，绩效考核结果拉开档次层次，奖金拉开档次，大家心服口服。

（三）医院科室、部门与个人卓越绩效考核的结果可比性强

1.科室、部门的绩效考核结果、每一个人的绩效考核结果都是公开的。每一个绩效考核指标、标准都是公开的。绩效考核标准中的扣罚分值是公开的，绩效考核标准中奖励的分值也是公开的。所以，每一个科室、每一个部门，每一个人的绩效考核分数分值结果是公开的，绩效奖金多少是公开的。全院人员，对绩效考核结果的可比性非常强，绩效考核结果满分1000分，绩效考核结果扣罚了多少分值公开，大家明白；绩效考核结果奖励了多少分值公开，大家明白。

2.现代医院绩效考核的实施，科室之间、部门之间，全院人员之间比、学、赶、帮、超成为可能。由于绩效考核分数、分值结果公开，人们的思想、理念、意识，都不想落后，都想当先进，都想争第一，都想拿绩效高额奖金，这是人的本性、本质。所以，现代医院由于实施卓越绩效考核与运营管理标准后，科室之间、部门之间、班组之间、人员之间比、学、赶、帮、超的局面成为可能和现实。

（四）医院科室、部门的卓越绩效考核结果是凝聚团队精神的神器

1.现代医院各个科室、各个部门的绩效考核标准分数结果越高，科室领取的绩效奖金越多。这就是大河有水小河满的道理。各个科室只有想尽一切办法增加门诊病人、增加急诊病人、增加住院病人，增加手术病人数量，科室的总效益才好，利润才多，奖金总量才多，每个人的奖金才多。这样，科室只有凝聚全科人员的团队的精神力量，才能够取得理想的卓越绩效考核结果。

2.科室、部门凝聚每个人的力量，凝聚每一个班组人员的力量，凝聚全科人员的力量，才能够取得卓越绩效考核的理想结果。

（五）医院绩效考核项目加快了职工职业生涯的稳步快速地发展

　　1.现代医院每一个人明白了自己的绩效考核标准，才是卓越绩效的开始。现代医院通过实施卓越绩效考核与管理，使医院员工对自己的岗位工作目标、指标、标准心中明明白白，也了解自己取得一定的绩效后会得到什么样的奖酬，他就会努力提高自己的工作结果的期望值。如主动学习新知识、新业务、新理论，掌握新技能、新方法，以提高自己胜任岗位工作的能力，取得理想的卓越绩效，从而个人得到了理想的职业生涯的持续进步与发展的最高境界。

2.每一个人追求卓越绩效，是自己职业生涯快速发展的关键。绩效可以分成不同的层次。比如，人们的岗位工作结果、绩效考核结果可以分为，一般绩效，较好绩效，优良绩效，优秀绩效，卓越绩效。现代医院每一个工作的人追求卓越绩效是自己的工作、自己的事业、自己的职业生涯发展最高境界的必须。

三、医院实施绩效考核后，保证了医疗质量持续稳定提高

（一）国家卫健委公布的18项核心制度是卓越绩效考核重要项目内容

1.现代医院实施绩效考核标准促进了全面质量管理水平的提高。现代医院卓越绩效考核管理标准可以表现为数量和质量两个方面。质量是现代医院绩效考核的一个重要方面，医疗质量与管理已经成为人们关注的焦点。实际上，卓越绩效考核与运营管理过程和结果可以加强全面质量管理（TQM）。因为，卓越绩效考核管理可以给管理者提供管理TQM的技能和工具，使管理者能够将TQM变成绩效并看作医院质量文化的一个重要组成部分。可以说，一个设计科学的现代医院卓越绩效考核与运营管理标准的过程本身就是一个追求高医疗质量发展的过程。

2.现代医院绩效考核标准包括了所有的医疗质量项目与内容。现代医院绩效考核标准包括了国家卫健委医疗质量18项核心制度，包括了所有的医疗质量管理标准和内容，卓越绩效考核与管理是医疗质量管理的持续与发展。

3.现代医院绩效考核标准是医疗质量的延续与发展。现代医院狭义的质量指医疗质量，广义的质量指现代医院的所有工作质量。因为，任何一项工作都有质量标准，离开了质量标准，绩效考核标准是不存在的。因此，现代医院注意绩效考核标准是持续稳定提供医疗质量的关键，卓越绩效考核与运营管理标准是医疗质量的延续与发展、是现代医院全部工作质量的延续与发展。

（二）每月绩效考核评价就是对医疗质量指标与数量指标的检查和考核

1.医疗质量指标是绩效考核标准中最主要项目和内容。现代医院绩效考核标准中包括了全部质量指标与标准，包括各个临床科室的工作质量标准，各个医技科室的工作质量标准，各个行政职能部门的工作质量标准，各个后勤科室的工作质量标准。单单是临床内科质量标准，临床外科质量标准就非常多。如病历质量，诊断质量，治疗质量，手术质量，护理质量，检查诊疗，用药质量，卫生材料资料质量，查房质量，规章制度执行的质量，医疗纠纷处理质量，病人安全质量，服务质量，病人饮食质量，病人对病房管理质量，病人满意度测评质量，等。

2.现代医院绩效考核中数量指标包括了所有医疗质量指标。现代医院要把质量标准，数量指标彻底分清楚，非常困难。因为，质量指标中包括数量指标，数量指标中包括质量指标。绩效考核对数量指标的考核也是对质量指标的考核，可以讲，绩效考核中没有一项指标不包括质量指标，没有一项指标不包括数量指标。质量指标与数量指标是“你中有我，我中有你”。

（三）每月绩效考核就是对医疗质量指标与数量指标的正确评价

1.科室绩效考核与运营管理结果，能够准确显示当前工作质量水平与数量指标完成情况。这是卓越绩效考核的最有效现实管理，因为科室、班组、个人的卓越绩效考核的结果要与科室、班组、个人绩效考核结果的奖金挂钩，员工重视工作质量与数量标准程度可想而知。

2.医院、科室、部门的绩效考核结果是评价医疗质量指标与数量指标最有力的证据。医院、科室、部门、班组、个人的绩效考核结果扣罚必须有的放矢，绩效考核结果奖金发放必须有的放矢。医院绩效考核结果可以与常规的月度、季度、半年、年度的医院、科室、部门的质量管理会议相结合，质量管理水平高的奖励，质量管理水平低的扣罚，使全院的科室、部门、班组与人员心服口服。

（四）卓越绩效考核医疗质量指标与数量指标问题后持续改进有了依据

1.绩效考核过程与结果能够发现医院、科室、部门、班组和个人当前工作中的问题。现代医院绩效考核指标包括了所有科室、部门、班组、个人工作的质量指标、工作数量指标。每一个科室的绩效考核指标、标准包括200多种质量与数量指标，包括了所有的医院、科室的规章制度，包括了国务院办公厅、国家卫健委、中医药管理局对医院的所有规定、指标、标准。卓越绩效考核过程与结果问题明确清楚了，持续改进存在的问题就有了目标。

2.持续改进是绩效考核与管理的根本。绩效考核与运营管理使每一个科室每个月都能够针对存在的医疗、诊断、治疗、检查、手术、处方、护理、质量、查房、用药、值班、管理、成本控制、效益、利润，教学、科研、康复、学科建设、医德医风工作等问题与缺陷和投诉，制定有针对绩效考核发现的问题的持续改进的计划、事实、流程、措施、效果。这样的质量与数量的绩效考核与管理，质量与数量持续改进流程规定好了，流程中的节点清楚了，各项指标标准奖、罚明确了，各项工作问题持续改进就落到实处了。

四、医院实施绩效考核后，学科专科建设更加规范科学

（一）医院实施绩效考核是结果导向，科室与部门绩效考核结果一目了然。一是，现代医院绩效考核结果，都是完整的一张对各个科室、各个部门绩效考核结果得分多少的排序表格，每一个科室、每一个部门的绩效考核结果非常清楚。二是，现代医院对组织架构调整都是适应内外部环境变化的一种反应，其表现形式各种各样，例如改变科室床位规模、部门人数，改变科室业务、技术数量、提升科室服务病人适应性、加强团队建设、建立完整的高绩效工作管理体系系统、建立战略性业务组织、改变授权等。三是，科室结构调整后，学科的管理思想和管理风格也要有相应的改变。例如：给科室员工更多自主权，以便使员工更快、更好地满足患者服务的需求。四是，给员工更多的参与绩效考核考核与管理机会，促进他们对绩效考核工作的投入，提高他们的工作成就感。五是，卓越绩效考核标准全覆盖，覆盖了科室岗位工作的数量、制度、业务技术、手术、教学、科研、医德医风、职业发展规划等。六是，通过绩效考核与评价使科室床位规模更加合理、部门人员结构、数量更加合理，进而不断提高科室、部门管理能力与核心竞争力，所有这一切都必须通过建立卓越绩效考核与运营管理系统，才能够实现。

（二）医院实施绩效考核结果是检验科室专业技术、病种规范诊疗、专业技术结构、学科带头人是否称职的试金石。每一个学科、专科的绩效考核结果，都可以显示出学科、专科科室的病人多少，专业技术高低，三、四级手术数量，病人疾病病种诊疗结构的合理程度，DIP/DRG病种成本控制情况，科室合理利润情况，学科带头人的业务与管理能力和水平。医院可以根据绩效考核科室的结果，有序调整科室业务、专业结构，调整学科专科的疾病种类，调整学科专科的床位，确认学科、专科主任的领导能力与水平。

（三）医院实施绩效考核，是做大做强学科与专科的科学方法。医院绩效考核结果，可以促进学科、专科能力水平的提高与发展。一是，医院根据学科、专科发展需要合并学科、专科。如心内与心外科室的合并，成立超强大的心内、外大的学科专科；二是，医院根据学科、专科发展需要分拆大的学科、专科。如也可以根据绩效考核结果情况，把一个大的科室、专科分成若干个病区。三是，医院根据学科、专科发展需要设立更多的专病科室、专病病区，等等。

（四）医院实施绩效考核后，使医院学科的“医、教、研”更加实用与科学合理。一是，医、教、研是现代医院的主要功能，永远不会过时。二是，医院传统的医、教、研已经发展成为七项业务功能了：⑴医（医疗）、⑵教（教学）、⑶研（科研）、⑷防（预防、治未病）、⑸康（康复）、⑹养（养生、养老）、⑺网（网络医院）。现代医院卓越绩效考核标准就是围绕这七个功能展开的。

五、医院实施绩效考核后，优化配置了人力资源与物质资源结构

（一）医院实施绩效考核的过程与结果，使医院、科室人力资源和物质资源优化配置更加科学合理

现代医院有竞争才能有发展，有竞争才能有进步，有竞争才能有活力。实践已经证明，人类是通过竞争才成为地球的主宰者，人类也是在竞争中才不断提高认识世界和改造世界的能力。人类还在竞争中实现了社会进步，但所有的竞争都必须有序地进行，不管是人与人之间的竞争还是人和自然界的竞争，还是人和人的业务、技术、经营、管理、绩效之间竞争都是如此。现代医院绩效考核标准是最大限度地实现了每一个人的职业价值。

1.现代医院绩效考核就是对医院、科室、部门的人力资源、物质资源配置的是否合理的检验。医院科室、部门人力资源、物质资源配置的合理就会有卓越的绩效结果，如果配置的不合理，绩效考核结果的分值就比较低。医院实施绩效考核后，可以根据科室、部门绩效考核结果重新配置科室、部门的人力资源、物质资源，使其达到优化配置的最佳程度和状态。

2.现代医院，人力资源配置是第一，物质资源配置是第二。现代医院人力资源是最重要的资源，必须高度重视。而且人力资源的成本越来越高，人力资源配置合理能够发挥意想不到的卓越绩效和效果；人力资源配置不合理，不但是浪费人力，更重要的是人浮于事，从而浪费更多的人力资源和浪费物质资源。人力资源与物质资源配置结构尤其重要，应该引起现代医院领导的高度重视。现代医院有什么样的绩效考核标准就有什么样的人力资源、物质资源配置结构结果，有什么样的人力资源与物资资源配置结构就有什么样的卓越绩效结果。

（二）医院实施绩效考核的过程与结果，暴露了以往科室与部门存在的人力资源和物质资源配置问题

1.现代医院实施绩效考核后，暴露出少数科室、部门人员过剩，有些科室、部门人员偏少。医院实施卓越绩效考核后应该调整，优化配置。

2.现代医院实施绩效考核后，暴露出少数科室、部门人员职称结构、职务、职称不合理。有些科室、部门应用的职称人员偏少，有些科室职称人员偏多。还有些科室职称级别不合理。医院实施卓越绩效考核后应该调整，优化配置。

3.现代医院实施绩效考核后，暴露出少数科室、部门职称人员结构、职务、职称、物资、医疗设备配置不匹配、不合理。有些科室、有些部门能够应用使用的实用的设备偏少，有些科室设备长期闲置。还有极少数科室闲置浪费的设备严重，甚至新购买的设备一次也没有用过。还有的医技科室人员职称与医技科室大型设备需要高一级职称人员不成比例，人员职称与重要设备需要的人数不匹配。医院实施卓越绩效考核后应该调整，优化配置人力资源、物质资源。

（三）医院实施绩效考核后，使调整科室专业技术、床位规模、人员结构、职称结构是否匹配合理有了科学依据

1.现代医院卓越绩效考核后，就是把合适的人放到合适的岗位上。现代医院卓越绩效考核与管理可以使员工明确自己的工作任务和目标，他们会知道医院希望他们做什么、可以做什么的决策、必须把工作干到什么样的程度、工作的标准是什么？何时需要上级的指导等。通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，减少员工之间因职责不明而产生的误解。通过帮助员工找到错误和低效率原因的手段来减少错误和差错，包括重复犯错误的机会；通过卓越绩效考核与管理能够解决工作中的障碍，以免日后付出更大的代价。现代医院绩效考核就是最终考核的岗位员工工作结果的导向，从考核员工工作结果中发现人力资源配置的是否合理问题。从这一认识出发，可以说卓越绩效考核与管理能够最大限度地优化配置科室、部门的人力资源，把合适的人放到合适的岗位上。

　　2.现代医院实施绩效考核后，使调整科室专业技术、床位规模、人员结构、职称结构是否匹配合理有了科学依据。　　

六、医院实施绩效考核后，精细化管理、合理控制病种成本成为可能

（一）精细、精准、精益化管理已经成为现代医院管理的必然趋势

1.现代医院实施DIP/DRG病人病种收、付费成本控制需要精细化管理。精细化管理，精细化强调什么？精细化强调管到细节上去，把细节管住。如果展开说，就是让医院投入的每一分钱、组织人员的每一个活动、所聘用的每一个员工，在每一个工作时刻都处于一种受控状态，不发生失控状态、形象。医院、科室、部门保证所属人员处于受控状态，把过程和细节管住，这就是精细化管理的实质。如科室收住院的DIP/DRG病人病种成本需要精细化管理，把使用的药品分为口服药品，肌注药品，静脉注射使用药品以及其他药品等。精细化管理是一种理念，一种现代医院绩效文化。现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二层次是流程与精细化，第三个层次是卓越绩效化。

2.现代医院实施DIP/DRG病人病种收付费成本控制需要精确化管理。什么是精确化管理？精确化管理，强调的是我们的管理要用数据说话，把数据管住。并且这个数据要精确不能大而言之，不能有大概、可能有这个东西来实施管理。而且要有很精确的数据来说明问题、实施绩效考核、进行控制，这就是精确化管理。如科室收住院的DIP/DRG病人病种成本需要精确化管理，如把对住院病人的检验科的检验项目流程精确化，检验项目类别清楚，检验项目间隔时间清楚，检验项目费用清楚，住院病人检验项目总费用清楚，全部用数据说话。等等。

3.现代医院实施DIP/DRG病人病种收、付费成本控制需要精准化管理。精准化管理是一种理念，一种文化。精是指专业力强，及拥有核心竞争能力；准是指医院、科室、个人能有一个明确的目标，并能准确的命中病人的关键需求。精准化管理就是建立现代医院核心竞争能力及有效运营与管理能力、合理利润能力。比如，DIP/DRG打包收、付费病人病种成本控制，一个病人诊断疾病医保局规定1万元，怎么样精准管理，一个住院病人病种费用控制在多少？病人病种成本控制的流程节点重点在哪里？利润空间是多少？必须搞清楚，明明白白。

4.现代医院实施DIP/DRG病人病种收、付费成本控制需要精益化管理。精益管理由最初在生产系统的管理实践成功总结的，已经逐步延伸到企业、医院各项管理业务工作中，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理思想、理念、方法。精益化管理能够通过提高病人满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使医院绩效价值实现最大化。精益的核心思想就是以最少资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客、病人提供新项目、新服务、新技术和及时的情感服务。 
   5.现代医院实施DIP/DRG病人病种收、付费成本控制需要综合管理。（1）精益化管理的核心思想是消除浪费；精细化管理的核心思想是重视问题的细化；精确化管理的核心是科学量化。（2）精细化管理强调的是过程：我们的每一分钱投入的运行中的效率都在我的掌控之中,不发生失控现象，这是从过程控制这个角度所提出的问题,是精细化管理。（3）精益化管理强调的是绩效考核结果：我们的每一分钱投入到最后都能够得到每一分钱所应该得到的绩效收益,有绩效结果，这是精益化管理。（4）精益化是一种管理理念，精益化是一种管理方法，精益化是一种流程管理，精益化是一种操作管理，精益化是一种系统管理，精益化是一种目标管理，精益化是一种持续管理，精益化是一种文化管理，精益化管理是一种绩效考核与管理。

（二）医院实施DIP/DRG收、付费管理，病人病种成本控制更加准确

1.中国医院已经实施了DIP/DRG病人病种的收、付费管理。DRGs病人病种收、付费管理就是打包收、付费管理。凡是临床科室收住院的病人病种确诊了的DIP/DRG病人病种费用都是医保局测算、公布了的付费标准，医院收治DIP/DRG住院病人病种的费用数量节约归医院，亏损医院承担。

2.北京卓越医院管理研究院的教授授课时会把临床科室医师怎样正确控制DIP/DRG病人病种的费用“密码”给你。北京卓越医院管理研究院的教授讲课时会把DIP/DRG住院病人病种成本控制的临床路径、成本控制精细的流程告诉你。更重要的是，授课老师会告诉你，收治DIP/DRG住院病人病种超支费用应该怎样扣罚，节约DIP/DRG住院病人病种费用应该怎样奖励。

（三）医院实施绩效考核后，临床科室医疗显性成本项目、隐形成本项目控制费用控制更加精准

中国医院已经实施了DIP/DRG病人病种的收、付费管理。

1.DIP/DRG住院病人病种显性成本控制项目包括。（1）各类药品成本，（2）卫生材料、耗材成本，（3）病人手术成本，（4）医技科室设备检查成本，（5）检验科检验项目成本，（6）住院床位费成本，（7）科室小型设备折旧成本，（8）一次性材料成本，（9）护理等级成本，（10）消毒物品成本，（11）其他成本。

DIP/DRG住院病人病种成本应该控制在病种总成本的80%，还有10%的隐性成本不能够在病人住院七、八天内统计出来，核算出来，合计出来。

2.DIP/DRG住院病人病种隐性成本控制项目包括。由于DIP/DRG病人住院时间大都是七、八天时间，甚至更短，在这七、八天内有些成本是不好计算的，叫隐性成本，但是隐性成本是必须计算的，只能根据以往的病人病种成本经验进行控制。隐性成本包括：（1）科室医务人员人工成本，（2）医院科室分摊公共成本，（3）水、电、气、暖能源耗用、信息、网络等成本，（4）办公成本，（5）科室医疗纠纷赔付成本，（6）科室医务人员学习、继续医学教育、培训成本，（7）旅差费成本，（8）教学、科研、成果申报、知识产权申报、保护等成本，（9）医院、科室帮带帮扶下级单位成本，（10）公共卫生服务成本。这些隐性成本大概在10%左右。这样，医院、科室实施DIPDRG住院病人病种收、付费管理，病人疾病诊断病种成本费用必须控制在病种总费用的90%以内。

3.DIP/DRG住院病人病种显性成本与隐性成本。（1）DIP/DRG住院病人病种显性成本。指DIP/DRG住院病人病种成本的人力、药品、耗材、检查项目、使用物资、收费项目的价格是清楚、明白的，显性成本在病人住院期间能够在七、八天之内计价、能够计算出的成本。（2）DIP/DRG住院病人病种隐性成本。指DIP/DRG住院病人病种成本的人力、药品、耗材、检查项目、使用物资、收费项目的价格不是很清楚、不是很明白的，隐性成本在病人住院期间不能够在七、八天之内马上计价、不容易、不能够计算出的成本。 

七、医院实施绩效考核后，服务病人能力水平与病人满意度提高了

（一）医院实施绩效考核后，全院职工服务病人能力与水平提高了

1.现代医院服务病人、顾客的项目、能力和水平，代表了现代医院的整体档次、品牌、口碑和水平。科室、部门的绩效考核标准中的病人满意度分数都是在上年度、或者前三年、或者前五年服务水平平均增长比例的基础上确定的。这样，医院、科室、部门人员服务病人水平不断提高是非常正常的事情。

2.现代医院服务病人、顾客的项目、能力和水平与每月的绩效考核结果挂钩。科室、部门的绩效考核标准，各级各类行政职务人员、各级各类技术职称人员的病人满意度的分数都是非常清楚的。低于绩效考核标准规定的病人满意度分数，就要扣分，扣分就是扣钱。这样，促使各个科室、各个部门，各级各类人员提高为病人服务能力和水平，提高为病人服务满意度就是非常正常的事情了。

（二）医院实施绩效考核后，门诊、急诊、住院病人的满意度提高了

1.门诊、急诊是现代医院服务窗口。现代医院的绩效考核办公室，医院门诊部，医院急诊科都会把服务病人的满意度放在突出的检查、抽查、考核、评价的位置。医院全院人员不断提高门诊病人满意度，不断提高急诊病人的满意度，不断提高住院病人的综合满意度，是确保住院病人总体数量、多少的关键。

2.住院病人满意度是医院测评病人满意度的重点。医院卓越绩效考核办公室，医院各个临床科室，各个医技科室，各个行政职能部门，各个后勤科室都会把服务住院病人的满意度测评放在绩效考核、检查、抽查、评价的突出位置。科室服务住院病人满意度、手术病人满意度检查次数多，抽查次数多，绩效考核次数多。医院不断提高住院病人满意度，不断提高病人诊疗水平的满意度，不断提高手术病人的满意度，不断提高危重病人满意度，不断提高医技科室设备检查病人满意度，不断提高病人在医院期间生活的满意度，这是确保住院病人在医院、科室获得满意感、成为回头客的关键。

八、医院实施绩效考核后，门诊病人、急诊病人、住院病人明显增加了

1.医院实施绩效考核后，门诊病人、急诊病人、住院病人明显增加的理论与实践基础。（1）中国现在有14亿人口，其中60岁及以上的老年人占总人口的15%及以上比例，而且60岁的老年人每年都在绝对数量增加。大家都知道的是，老年人的健康需求与中年人和年轻人的健康需求之比可能在10:2左右，即老年人健康需求是10，中青年健康需求是2。这就是医院每年病人有规律地绝对增加的理论和实践基础。（2）国家放开一对夫妻生育三胎政策，这也是医院常规绝对增加病人的理论与实践基础。（3）60岁以上老人每年增加数量和正常人口出生数量之和，远大于疾病正常死亡与其他原因死亡人数之和的数量。

2.医院实施绩效考核后，门诊、急诊病人明显增加了。（1）现代医院科室、部门的绩效考核标准中的门诊病人数量、急诊病人数量都是在上年度、或者前三年、或者前五年门诊病人就诊数量、急诊病人就诊数量的平均增长比例的基础上确定的。这样，医院的门诊病人数量、急诊病人数量每一年度不断地正常增加是非常正常的事情。（2）医院绩效考核办公室，医院门诊部，医院急诊科都会把门诊病人就诊数量、急诊病人就诊数量放在绩效考核突出的检查、抽查、考评的位置上。医院不断提高门诊病人数量，不断提高急诊病人数量是确保住院病人数量稳定，并确保医院整体工作有序进行、持续发展的关键。（3）医院如果能够按照北京卓越医院管理研究院专家、教授设计的各个临床科室、各个行政职能部门，各级各类行政职务人员、各级各类技术职称人员的绩效考核标准完整地执行、检查、考核到位，并且每月按时兑现绩效考核结果，门诊病人就诊数量、急诊病人就诊数量每年稳定地增长15%左右是可能的。北京卓越医院管理研究院的专家、教授设计的全院各个临床科室、各个行政职能部门，各级各类人员的卓越绩效考核标准与运营管理项目方案，执行最好的医院门诊病人数量、急诊病人数量在个别年份或者月份能够增加30%左右。

3.医院实施绩效考核后，住院病人明显增加了。（1）现代医院科室、部门的卓越绩效考核标准中的住院病人增加的数量指标都是在上年度、或者前三年、或者前五年住院病人数量平均增长比例的基础上确定的。这样，医院的住院病人数量有序不断地增加是非常正常的事情。（2）医院绩效考核办公室，医院各个临床科室、各个医技科室、各个行政职能部门，都把住院病人持续有序增加数量放在每月的绩效考核中的突出检查、抽查、考核、评价的位置上。医院确保不断增加住院病人数量是保证医院整体工作有序进行、持续发展的关键。（3）医院如果能够按照北京卓越医院管理研究院专家、教授设计的各个临床科室、各个行政职能部门，各级各类行政职务人员、各级各类技术职称人员的绩效考核标准完整地执行、检查、考核、考评到位，并且每月按时兑现绩效考核结果，住院病人数量每年稳定地增长15%左右是可能的。北京卓越医院管理研究院的专家、教授设计的全院各个临床科室、各个行政职能部门，各级各类人员的卓越绩效考核标准与运营管理项目方案，执行最好的医院住院病人数量在个别年份或者个别月份能够增加30%左右也是常见的形象。

九、医院实施绩效考核后，医院与科室的医疗收入明显增加了

（一）医院实施绩效考核后，住院病人住院天数明显减少了

1.全国医院已经正式开始实施DIP/DRG病人病种标准收、付费管理。由于全国医院实施DIP/DRG收、付费管理，病人住院病种打包收费已经成为国家医保局、全国医院领导、全院同志的共识。

2.全国医院实施DIP/DRG病人病种收、付费标准管理是对各级各类医院管理住院病人病种费用的巨大挑战。全国医院实施DIP/DRG收、付费管理，病人病种的住院费用超支医院自己承担，节约费用归医院自己。医院内部加强管理，精细化、精准化、精益化医疗成本控制成为医院的主要经营与管理的挑战。

3.全国医院实施DIP/DRG病人病种标准收、付费管理，降低病人住院日是关键。全国医院实施DIP/DRG收、付费管理，临床科室只有把病人住院天数合理地降下来，缩短病人病种的平均住院日，才能够确保医院经济收入不亏损，才能够确保医院正常的合理的利润不减少，才能够保证职工的薪酬、待遇不下降。

（二）医院实施绩效考核后，医院与科室医疗收入明显增加了

1.现代医院科室、部门的绩效考核标准中的经济效益、利润都是在上年度、或者前三年、或者前五年经济效益数量、利润平均增长比例的基础上评价确定的。这样，医院的经济效益数量、利润数量不断地稳定有序地增加是非常正常事情。
    2.医院绩效考核办公室，医院各个临床科室，各个医技科室等科室都会把医疗经济效益毛收入数量、成本支出数量、利润数量放在每一次绩效考核检查、抽查、督查、评价的重要位置上。医院不断地提高经济效益数量，不断地降低成本合理的支出，不断提高科室利润数量，是确保医院稳定经营与管理并且能够确保医院、各个科室正常经济效益收入、利润增长规律的关键。

3.医院如果能够按照北京卓越医院管理研究院专家、教授设计的各个临床科室、各个医技科室、各个行政职能部门的卓越绩效考核标准，各级各类行政职务人员、各级各类技术职称人员的卓越绩效考核标准完整地执行、检查、考核、评价到位，并且每月按时兑现卓越绩效考核结果，医疗成本支出合理地减少，医疗毛收入数量持续增长20%左右，医疗经济利润数量每年稳定地增长20%左右是可能的。北京卓越医院管理研究院的专家、教授设计的全院各个临床科室、各个行政职能部门，各级各类人员的卓越绩效考核标准与运营管理项目方案，执行最好的医院各个科室医疗收入数量，医疗收入利润数量在个别年份、个别月份能够增加30%左右更是常有的情况。

十、医院实施绩效考核后，全院职工薪酬与待遇提高了

（一）现代医院对卓越绩效考核与运营管理的再认识

1.现代医院员工如果能够认识到卓越绩效考核与管理是全世界最好的管理工具而不是麻烦，薪酬和待遇不是减少的过程时，他们会更加积极合作和坦诚接受绩效考核与管理工具。现代医院卓越绩效考核与管理不是要减少职工薪酬与待遇，而是不断持续地提高员工的工作成就感、职业生涯的发展感，持续不断地提高职工薪酬和待遇的共同愿望。

2.有关卓越绩效的讨论不应仅仅局限于医院各级管理干部评价员工某一项具体工作，应该鼓励员工自我评价及相互交流双方对业绩、卓越绩效的看法。
    3.发现问题的情况常常是因为医院各级行政、业务管理干部在问题变得严重之前没有及时处理，问题发现得越早，越有利于问题的解决，越有利于绩效考核的进行。现代医院各级行政、业务管理干部一个很重要的角色是通过卓越绩效考核与管理观察事情、发现问题，去帮助员工评价、持续改进提高自己的工作，共同找出正确地解决绩效考核中的问题答案。

4.如果现代医院各级行政职能部门管理干部、各级业务技术干部都能够把卓越绩效考核与运营管理看成是上、下级的一种发现问题，解决问题，持续改进问题的过程，就是绩效考核与运营管理的成功标准，有了这个成功，职工的薪酬与待遇的正常增加就有了保障。

5.现代医院职工将会因为对岗位工作及工作职责有更好的理解而受益，如果他们知道了医院对他们的工作期望，他们将会尽情地发挥自己的工作优势和潜力。所以，卓越绩效考核与管理是全院人员持续发现问题，持续改进问题的过程和结果，持续增加职工薪酬与待遇的最佳医院管理工具。

（二）医院实施绩效考核后，全院职工薪酬与待遇提高了

1.医院利润增加，职工薪酬与待遇增加。现代医院科室、部门的绩效考核标准中的科室经济效益、科室经济利润都是在上年度、或者前三年、或者前五年的经济效益数量、利润平均增长比例的基础上评价确定的。这样，医院的经济效益数量、利润数量不断地增加是非常正常的事情，职工的薪酬与待遇随着医院医疗经济利润的增加而增加也是正常的事情。

2.医院降低住院病人病种成本是提高职工薪酬与待遇的基础。医院绩效考核办公室，医院各个临床科室，各个医技科室等科室领导都会把医疗经济效益的毛收入数量、成本支出数量、利润数量放在每一次绩效考核检查、抽查、考核、评价的重要位置上。医院不断地提高经济效益数量，不断地降低成本支出，不断地提高科室利润数量，是确保医院稳定运营与管理并且保证医院、各个科室正常经济效益收入、利润增长规律的关键，更是确保职工薪酬与待遇增加的关键。

3.医院每年度保持各项指标增长一定的幅度，是保证职工增加薪酬与待遇的长久措施。医院如果能够按照北京卓越医院管理研究院专家、教授设计的医院的各个临床科室、各个医技科室、各个行政职能部门、各个后勤科室的绩效考核标准严格地执行、检查、考核、考评，绩效考核结果每月兑现一次；各级各类行政职务人员、各级各类技术职称人员的绩效考核标准完整地执行、检查、考核、评价到位，医疗成本支出持续减少成为可能，毛收入数量持续增长20%左右成为可能，医疗经济利润数量每年稳定地增长20%左右成为可能。如果有这样的结果，全院职工的薪酬与待遇、随着医院经济利润的不断地增加后而增加职工薪酬与待遇已经是顺理成章的事情了。

十一、医院实施绩效考核后，业绩与绩效结果从优秀到卓越

现代医院要保持高质量发展，必须从普通到优秀，从优秀到卓越的持续追求。卓越绩效管理就是从优秀到卓越持续追求的过程和结果，是人生的最高境界。

现代医院卓越绩效考核与运营管理是全院性的系统工程，是现代医院一个完整的激励机制，是促进现代医院高质量持续发展的战略目标。

现代医院绩效考核与运营管理项目方案实施后，是一个对全院人员的完整的卓越绩效考核正能量激励机制。

（一）完整的卓越绩效考核激励机制

卓越绩效考核标准能够激励每一个运营员工在卓越绩效考核标准范围内最大限度地增强工作积极性、主动性和创新性，努力追求岗位工作的卓越绩效。

（二）完整的卓越绩效考核释放机制

卓越绩效考核与运营管理标准能够最大限度地释放每一个人岗位工作的知识、智慧和超强的工作能量，从而达到自己事业的目标和工作业绩顶峰。

（三）完整的卓越绩效考核竞争机制

卓越绩效考核标准、指标是全院各个科室、部门，全院人员的公开的共同的考核与考评标准，最大限度地规范了全院人员的行为，在卓越绩效考核标准的共同约束下、鼓励下、激励下，同事之间比、学、赶、帮、争先恐后、竞争机制更加完善、竞争目标更加明确，争当最好卓越绩效者已经成为全院人员的共识。

（四）完整的卓越绩效考核追求卓越机制

卓越绩效考核与运营管理标准能够使医院每一个工作人员在自己的工作岗位上，实现从优秀到卓越绩效追求的梦想变成现实。

（五）完整的卓越绩效考核工作自律机制

现代医院绩效考核标准与运营管理标准是经过各个科室、各个部门，全院人员学习、讨论、修改、完善后达成的一致的共识的卓越绩效考核指标与标准。每一个工作人员在学习、讨论、修改、完善绩效考核标准时都明白了、清楚了卓越绩效考核指标、标准的每一条规定，对卓越绩效考核指标、标准的每一条奖励、每一条扣分扣罚细节都铭记在心，现代医院卓越绩效考核标准的实施真正成为了，过去要我干变成了我要主动干、我要积极干，我要创新干，我要追求更好的卓越业绩绩效。自律管理是管理的最高境界，就是无为而治。

（六）完整的卓越绩效考核高质量发展机制

卓越绩效考核标准与运营管理机制，现代医院全院人员完整地执行了卓越绩效考核标准，确保卓越绩效考核与运营管理结果与科室、部门和各级各类人员每月按时兑现，就能够保证医院持续高质量发展。

十二、医院实施绩效考核后，医院持续高质量发展成为可能

（一）卓越绩效考核与运营管理是全世界最伟大的管理工具

1.卓越绩效管理工具已经在全世界的100多个国家中应用。

2.卓越绩效考核与运营管理标准的一级指标是七项指标。

3.中国企业应用卓越绩效管理工具是全世界企业应用最早国家之一。

（二）卓越绩效考核与运营管理是中国医院运营管理指挥棒

1.国务院办公厅、国家卫健委、国家中医药管理局明确指示，卓越绩效考核是中国医院管理的指挥棒。

2.医院年度主要绩效考核结果是公立医院领导班子成员，晋升晋职、免职、留任的主要依据。

3.中国公立医院卓越绩效考核与运营管理已经全面展开。

（三）卓越绩效考核与管理，能够保证医院持续高质量地发展

1.中国医院绩效考核与运营管理标准对医院、科室、部门工作全覆盖。

2.中国医院绩效考核与运营管理不是医院领导的选项，是必须的管理工作。

3.中国医院绩效考核与运营管理标准是中国医院新时代的开始，是中国医院保持高质量发展的抓手和关键。

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