向华为学习薪酬管理与员工绩效考评方案及绩效激励实践

【特邀嘉宾】

解老师：华为人力资源高级专家，曾任华为全球技术服务部（2万自有人员+10万租赁）人才管理部长，华为全球技术服务部秘书处（变革）负责人，华为全球技术服务部分包资源管理部部长，华为北非地区部最高管理奖“李冰奖”。中国人民解放军南部战区特聘人力资源专家。香港大学，清华大学，上海交大等大学特聘人力资源讲师。2021年从华为退休，当前仍被华为两个部门返聘为顾问，为华为做人力资源数字化转型和领导力项目。解老师拥有近二十年华为人力资源和业务管理经验，在高绩效团队建设、数字化人才转型、干部队伍建设、非雇佣员工管理、跨文化团队建设等方面有着成功的实践。

【课程特色】案例多+互动环节多+咨询式授课+实战派风格+追求“落地”文化

【时间地址】2023年09月20-21日（19日报到） 北京

【线上同步】杰联云课堂直播间

【适合对象】总公司CEO I HRVP I 各级公司总I分机构领导层I高管 I及人力资源部I财务部I业务部门I综合管理部门等中高层管理人员均可参加。

【课程大纲】“向华为学习薪酬管理与员工绩效考评方案及绩效激励实践”

一、华为的管理的“道”与“术”

1、为什么很多企业陷入中等规模陷阱，长期增长乏力？

增加激励，招聘外部人才都没有什么效果

干部员工不愿意追求高目标的，动力不足

华为在2000亿规模后还年复合增长率超过20%，动能十足。

2、华为的底层管理逻辑--“熵减”？

任正非：华为的活力之源是熵减；

彼得德鲁克：企业管理其实只在做一件事情，对抗熵增；熵减三原则：同向、开放、打破平衡。

3、这真的是巧合吗？

邓公改革开放的核心理念恰好跟--“熵减”巧合

商鞅变法的核心理念恰好跟--“熵减”巧合

华为狼性管理的理念恰好跟--“熵减”巧合

稻盛和夫“敬天爱人”的理念也跟--“熵减”巧合。

4、彼得圣吉：组织失去动能时，不应该从“增强环路”出发，而应该从“阻碍环路”去寻找问题

二、绩效管理理论与华为绩效管理的实践

1、企业为什么要搞绩效管理？

绩效管理核心价值不是绩效考核，不搞绩效管理主管就无法对员工评价吗？

绩效和激励对企业最大的价值是实现战略落地的助推剂。

2、目标管理之前的绩效管理：如关键事件评价法

首因效应；近因效应

关键事件评价法最大副作用是让员工“脸对着领导，屁股对着客户”

3、KPI绩效管理与局限性

KPI绩效管理诞生

KPI绩效管理的概念

为什么KPI绩效管理仍然是当今企业界应用最广泛的绩效管理模式？

KPI绩效管理的短板

讨论：强制考核比例分布带来哪些优缺点？

4、BSC的理念与设计

平衡计分卡的引入

平衡计分卡的概念

平衡计分卡的四个维度。

5、OKR的精神与价值

OKR绩效管理与原则

OKR的实施流程

OKR的特点与关键点

研讨：为什么大多数中国的企业的OKR还是做成了KPI考核？

6、绩效评价方法与分类

排序比较法

标杆基准法

360度评估考核

关键事件评价法

行为锚定评价法

配对比较法；强制分布法

讨论：不同绩效管理的适用的业务场景和人员场景。

7、华为绩效管理的实践

为什么华为很快放弃的“德勤绩能”的绩效管理模式？

为什么华为不用360度考核？

组织绩效管理是什么时候引入华为的？

8、绩效管理体系对管理者的要求是什么？

管理者的角色是法官吗？

HRBP在绩效管理常见的误区

部门主管在绩效管理中的角色和作用

部门主管在绩效管理中的常见误区。

三、从战略解码到组织绩效

1、战略解码的原则与工具

战略解码遵循的基本原则

战略解码工具BEM

战略指标体系—平衡记分卡

四维度的战略澄清

财务层面澄清

客户层面澄清

内部流程层面澄清

学习与成长层面澄清。

2、设计组织KPI集合

明确战略方向及运营意义

识别CSF，制定战略地图

基于战略地图导出战略KPI

3、从战略解码到各个部门

提炼组织年度业务关键任务

明确各关键任务的依赖关系

制定各部门业务试试规划和绩效目标

4、组织绩效设定的三个关键要素

从上往下战略解码

左右部门协同，横向互锁

从下往上确定关键成功要素

5、战略解码的常见问题

战略规划不到位，无码可解

缺乏研讨，部门间无法达成共识

层次分解责任，没有担责与互补意识

关键举措无法实现战；略的达成

四、从组织绩效到个人绩效

1、组织绩效分解到个人

为什么主管的个人绩效不等于组织绩效？个人绩效管理的目标和误区

个人绩效管理应该是：结果？过程？行为？

绩效管理四部曲

目标制定-绩效辅导-绩效考核--绩效沟通

2、绩效考核目标制定

绩效目标制定的三个对齐

绩效管理的目标如何承接战略分解？

绩效管理指标选择与岗位职责的矛盾如何解决？

员工不愿意接受高挑战目标怎么办？

真的是无度量无考核吗？

讨论：如何承接上级战略，制定一个岗位的绩效考核目标。

3、绩效辅导

为什么要做绩效辅导？

绩效指标调整可以调整吗？

绩效管理目标失去牵引效果怎么办？

绩效辅导的6种方法；绩效辅导的4个误区

讨论：员工A 在Q2业务进展缓慢，但是认为是其他环节的影响，如何对他做绩效辅导

4、绩效考核

为什么华为绩效考核坚持“责任结果导向”？

绩效考核是与目标相比，还是与起点相比？

相对绩效考核与绝对绩效考核

绩效考核比例是否应该强制正态分布？

5、绩效沟通

绩效沟通的目的是为了让员工接受绩效结果吗？

绩效沟通的事先准备

绩效申诉通道的建立

讨论：员工B在H1的考核自评中打了A，但是部门经过比较考评给他打了C，您做为他的主管，请跟员工做一次沟通。

五、绩效考核结果的应用

1、绩效管理环节出的问题，其实很多是因为绩效考核结果的应用引起的

2、绩效结果对短期激励的应用

3、绩效结果对长期激励的应用

连续多次短期绩效考核结果等同于长期的绩效考核结果吗？

绩效考核在调薪、配股等方面应用，导致公司目标短期化的趋势

绩效结果如何调整才应用于长期激励？

4、绩效结果对干部晋升的应用

5、哪些情况下可以建立自闭环的绩效管理机制

绩效确认

六、激励的本质是什么？

1、在员工离职率更高的时代对激励的要求更加挑战

2、面向价值创造，激励的本质是什么？

3、激励的有效性是什么？什么样的激励才是有效的？

主管眼里的激励排序和员工眼里的激励排序

马斯洛的需求层次理论对激励的启发；用好组合激励，激发团队活力

七、物质激励

1、华为薪酬激励的原则：控制刚性，增加弹性

2、华为的获取分享制

华为为什么从评议制走向了获取分享制？

华为获取分享制的逻辑是什么？

3、基于“责权利”对等的工资包设计机制

华为工资管理16字方针

为什么说年总包薪酬，12+X年薪制，绩效奖金制，是封闭薪酬体系？

为什么封闭的薪酬体系必然导致干部/员工与公司博弈绩效目标

华为公司的调薪包的生成机制

如何将公司调薪包拆分到部门？

如何设置员工的调薪方案？

4、基于“价值创造”的奖金包机制

价值创造循环：价值创造，价值评价，价值分配；任总为什么反对年终奖？

公司总奖金包生成机制；部门奖金包生成机制？

战略奖金与经营奖金的生成；项目奖金包生成机制

奖金分配到个人

5、基于“人才保留”的股票分配机制

为什么说股票分配机制成就了华为

华为股票分配机制的发展历史

华为股票分配机制的短板：穿上了红舞鞋

6、华为的津贴制度演变

7、“以人为本”的福利制度

八、非物质激励

1、员工的成长是最大的激励要素

2、如何让工作本身成为一种激励？

3、双因素理论在华为激励中的应用

4、为什么激发员工活力反而是非物质激励？

5、不花钱的激励你能用好吗？标杆的作用与有效的赞美

九、综合答疑及解决方案制定

实战研讨：结合前面研讨的本公司绩效管理存在的症状，讨论制定绩效管理改进方案

您最希望听到的人力资源课题是哪些？请您知会13810495240（兼微信）

1、如何激发干部血性（干部的标准、选拔机制、干部使用、干部梯队、干部监管等）？

2、如何激发员工内驱力（激发员工内驱的要素、激发内驱力的环境、激发内驱力的误区等）？

3、如何搭建专业人才发展梯队（人才规划、人才地图、任职资格、职位管理、人才培养等）？

4、如何搭建“知行合一”的企业文化（愿景、使命与核心价值观、企业文化的知信行等）？

5、HRBP 如何为业务创造价值（HRBP在CEO眼里的价值、HRBP如何赢得业务部门认可，HRBP与员工关系管理，HRBP如何促进业务成功）

【温馨提示】线上所有课程一年内可支持手机/PC/Pad（投屏TV.LED .投影仪)三屏会员回放视频，堪比远程企业定制化内训、可支持微信咨询微问题及答疑；所有课程可为企业量身定制内训服务。 

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