学习收益

1、了解华为财经由“最落后”到“相对落后”再到“行业领先”的关键；

2、了解华为财经变革、数智化转型的核心要点；

3、流程数字化、智能化实战案例，让您即刻优化流程，提升财经服务效率和监督效果。

4、课程特色:有场景、有工具、有讨论、有输出、落地实务等

5、分析思维：洞悉惠普各层级经营管理者的关注点和痛点，跳出财务看财务，建立管理思维

三、学习方式

1、讲师讲授；2、标杆成功案例分享、研讨以及经验总结；3、学员的问题互动，答疑解惑；4、有工具、有输出、落地实务等

四、学习对象 企业CFO/财务总监/专家及骨干；财经流程及运营相关的主管、专家及骨干等。

五、学习内容

第一天：对标华为IFS变革及财经数智化转型

1、华为财经从“最落后”到“业界领先”的变革关键里程碑

2、财经“四统一”变革夯实财务基础，提升财务效率

2.1  财经“四统一”变革背景；

2.2  “四统一”变革核心，以及如何使财经迈上了一个新台阶；

2.3  财经数字化基础以及“四统一”的局限性；

2.3.1  财经“四统一”为数字化做好了哪些铺垫；

2.3.2  站在今天看昨天：“四统一”并未统一；

2.3.3  财经“四统一”变革的局限性。

3、财经组织重塑：打造业财融合的财经组织

3.1  阶段一：打开边界，财经管理职能的突破与争议；

--实战研讨：财经管理职能的争议与研讨

3.2  阶段二：财经组织重塑，支撑公司业务组织阵型的调整；

3.2.1  标杆公司组织战略设计之“龙头”与“眼镜蛇”理论；

3.2.2  财经是“蛇头”还是“蛇身”？

3.2.3  财经“三支柱”模型与组织运作；

3.2.3.1  共享服务如何提升财经服务效率及监控效果；

3.2.3.2  一线财经BP组织的职能转型；

3.2.3.3  不同阶段COE的职能定位；

3.2.3.4  财经“三支柱”在职能分工基础上的运作协同；

3.2.3.5  数字化时代“1+1+N”财经业务蓝图；

3.3  阶段三：标杆公司IFS变革，利用三年时间打造CFO组织；

3.3.1  向上，重构财经BP职能：财务总监到CFO的角色转换及责权演进；

3.3.2  向下：财经组织如何有效融入业务细胞；

3.3.3  如何设计各级CFO组织的管理关系：CFO既是Partner又是监督者。

4、IFS变革使财经发展成业务战略合作伙伴

4.1  华为财经为什么要变革：IFS变革背景；

4.2  IFS变革愿景、使命、范围、阶段；

4.3  流程变革及财经价值发挥；

4.3.1  IFS变革打通业财融合的“任督二脉”；

--实战案例：“销售机会点到回款”流程的变革理念及主要变革设计

4.3.2  业财融合，财经在项目经营中的价值发挥；

--实战案例：项目“四算”流程变革，使“表弟表妹”向“项目CFO”跃升

4.3.3  业财融合，财经在产品研发投资领域的价值发挥；

--实战案例：IPD（管理产品财经流程）变革，财经从“管费用”向“管投资”以及“产品生命周期经营管理”演进

（备注：标杆公司IPD变革在IFS变革之前已经完成，未纳入IFS变革项目群管理，但该流程业财融合的变革具有代表性意义）

4.3.4  业财融合的计划预算预测管理体系；

--实战案例：“计划预算预测”流程变革，使预算管理与业务计划融合，发挥一线作战与集团宏观调控职能

4.3.5  起于风险，融于流程的内控活动设计；

--实战案例：“采购到付款”流程变革，如何融监控于服务之中

4.3.6  账务核算与业务管理流程打通；

--实战案例：核算流程打通，实现交易自动化核算

（备注：以上涉及销售机会点到回款、项目四算、IPD（管理产品财经流程）、计划预算预测、流程内控、核算与报告六大流程，可根据客户需求及培训时长，选择相关流程）

4.4  业财融合的流程架构；

4.5  IFS变革的组织运作；

4.5.1  变革项目人力资源从哪来？以及对人员的要求；

4.5.2  变革后的人员到哪去？

4.5.3  变革项目组织运作；

4.5.4  变革项目预算；

4.5.5  不同于传统的变革方案推行组织及运作要点。

5、数智化转型使财经走出数据加工泥潭，聚焦作战

5.1  数智化时代财经的危与机；

5.1.1  挣扎在数字泥潭中的财经现状与危机；

5.1.2  标杆公司财经数智化演进及阶段特点；

5.1.3  标杆公司如何使财经走出数据泥潭；

5.2  财经数智化转型目标；

5.3  数据消费：满足多样化需求的快速、敏捷的财经报告与数据服务；

5.3.1  实时、按需的报告需求；

5.3.2  标准报告与数据自助服务；

5.3.3  数字化运营的关键特性；

--案例分析：数字化提升经营管理效率

5.4  财经数据与业务数据的融合；

5.4.1  IFS流程变革未能解决的数据问题；

--实战案例：数据拉通不是件容易的事情，解决之道？

5.4.2  打通业财融合的数据断点；

5.4.3  通过中台，建立财经与业务数据的快速连接；

5.5  从源头进行有效的数据治理；

5.5.1  象管理资产一样管理数据；

5.5.2  财经的抓手：通过内控体系赋能数据治理；

5.5.3  数据源的管理原则；

5.6  实战案例：数智化使财经流程快捷、低成本，释放大量财务人员。

第二天：财务团队的思维与执行力

6.1、亟需改变的现实思维障碍

导入案例：新业务、做还是不做？

缺乏经营意识、就财务论财务              缺乏战略高度、就当前论当前

缺乏客户意识、不能积极支持业务          缺乏权变意识、僵化运用工具和知识

缺乏变革意识、不能破除障碍推动变革      缺乏协调能力、不能跨部门沟通和推动

6.2建立以战略为导向的成本管理思维

1、思考：企业最高的三项成本是什么？

1.1战略的层次

1）现代战略管理理论

2）资源配置战略理论

3）竞争战略理论

4）目标战略理论

5）5P理论

6）定位战略理论

7）蓝海战略

2、引导案例：为什么要做成本管理？

2.1价值链上的成本分析：迈克尔∙波特

2.2波士顿矩阵分析产品的生命周期：战略定位分析

2.3战略成本动因分析：结构性成本动因、执行性成本动因

3、C2B下重构质量、成本、效率运营体系

3.1战略选址规划：因素评分法

案例：传说中的Costco什么样？

案例：特斯拉第二工厂选址逻辑

3.2伟大公司的两个基本模型

6.3建立以业务为导向的经营分析思维

讨论：财务分析不能做什么？                  案例：PMO操纵单个项目成本

1、经营分析的四维度：战略分析、业务分析、财务分析、运营分析

1.1工具：经营分析框架 - 哈佛分析框架

1.2阶段综合练习：风险收益分析与预警

2、经营分析需要具备哪些管理思维？

1）抓大放小的思维                    讨论：不同企业财报分析区别在哪里？

2）框架性思维                        案例：通过案例总结出两个框架  

3）发散性思维                        案例：某产品销售业绩分析

4）关键性思维                        案例：还遗漏了什么关键性的盈利分析没有做？

总结：建立问题导向的经营分析思维

2、经营分析的方法论：麦肯锡7步成诗法

工具一、定位问题：二八原则         练习：超市的存货周转率为什么下降？

工具二、发现问题：对标               案例：中粮对标、美孚石油对标

工具三、分析问题：5Y                 阶段综合练习：材料成本怎么降最有效？

6.4建立以风险为导向的内部控制思维

1、为什么要导入风险管理？           2、风险管理的三道防线

3、风险的控制体系：内部控制体系     4、风险的分类阐述：全案例分享

4.1)组织架构      4.2)发展战略     4.3)市场风险             4.4)运营风险

4.5)操作风险      4.6)财务风险     4.7)合同风险             4.8)信用风险

4.9)人力资源风险  4.10)法律风险    4.11)投资风险

6.5建立全生命为周期的项目管理思维

1、什么是项目管理？

1.1项目制约要素                  1.2项目生命周期的闭环管理 - 最小管理细胞

2、闭环管理的多维度管理：跨部门协调的领导力施展

案例：中国HP项目生命周期的闭环管理

6.6建立以金字塔为逻辑的沟通力思维

1、金字塔原理：写作、思考和分析问题的逻辑

1.1横向结构：演绎、归纳结构展示观点和依据

1.2纵向结构：观点、依据的逻辑层次和归属关系

2、阶段综合练习：分析报告存在的问题

7、Q&A及课程小结